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Transição: escolhendo mal a equipe de governo

Há muitas maneiras de começar mal um mandato, e de modo muito especial um governo. Uma das formas mais comuns de um início equivocado acontece escolhendo mal a equipe de governo. Há várias razões que concorrem para fazer escolhas ruins. Desde logo, há que considerar que a formação de uma equipe de governo é uma “composição”. Ao escolher nomes para integrar a equipe, o governante terá que levar em conta injunções partidárias, expectativas de aliados e de colaboradores importantes da campanha assim como a seleção de técnicos e especialistas sem militância partidária.

Terá que fazer suas escolhas com um olho voltado para a mídia, outro para o legislativo (onde precisa conseguir maioria), outro para os aspectos técnicos da administração, e outro para seus aliados políticos. Reconhece-se que é muito olho para uma só pessoa. Mas esta é a situação.

Longe estamos da fase da campanha, quando o candidato era totalmente livre para escolher seus auxiliares e colaboradores. Como é ele quem viabiliza a campanha financeiramente (e não o partido), e, como é ele quem sofrerá diretamente as consequências da derrota, ninguém tem poder para impor-lhe nenhum nome. No governo, a realidade é outra. O partido ganha força, o legislativo precisa ser agradado e atraído, e existe o compromisso de fazer um governo que corresponda às expectativas que ele despertou na campanha.

Aliás, quando as pressões ficam excessivas, é neste argumento básico (responsabilidade de fazer um governo que corresponda às expectativas dos eleitores) que o candidato “se agarra” para resistir.

O futuro governante terá de levar em conta que a formação de uma equipe de governo é uma “composição”

Os objetivos buscados com a formação da equipe são vários e diferenciados:

  • Fortalecer o partido
  • Obter maioria ou a boa vontade do legislativo
  • Corresponder às expectativas geradas pela eleição
  • Prestigiar apoiadores e colaboradores
  • Obter uma boa receptividade da mídia

Conciliar estes objetivos não é tarefa fácil, mas o candidato vitorioso conta com muitos recursos para consegui-lo. Há cargos de primeiro, segundo e terceiro escalão, há comissões existentes e que ele pode criar, há funções de assessoria, empresas públicas, diretorias de estatais, etc. Com calma, paciência e habilidade é possível acomodar as principais reivindicações e compor uma equipe adequada para governar, sem deixar de atender aqueles objetivos. Nesta coluna vamos analisar uma destas escolhas, que costuma ser catastrófica para o governante, mas que ocorre com frequência porque é muito atraente e tentadora.

O caso do nome ilustre, com luz própria e independente

Na composição do governo, não é incomum que surja a ideia tentadora de convidar uma pessoa ilustre, respeitada e famosa, sem envolvimento político, ou que tenha apoiado outro candidato, para integrar o governo. Trata-se de uma ideia tentadora, porque representa um “lance” político ousado, um ato surpreendente, por meio do qual o eleito dá uma demonstração de sua disposição democrática de abrir o governo para pessoas independentes, que não vai governar apenas com os do seu partido e com os que o apoiam de maneira incondicional.

Na composição do governo, não é incomum que surja a ideia tentadora de convidar uma pessoa ilustre, respeitada e famosa, sem envolvimento político

Mais ainda, sendo uma pessoa ilustre, seu ingresso no governo “agrega politicamente”. Ele traz a aceitação de segmentos da opinião pública que eram hostis, céticos ou indiferentes ao novo governo. É a prova de que pretende ser o governante de todos, e não apenas dos que o elegeram. Para a mídia é uma festa. É um fato novo que produz grande impacto. Aliás, o governante logo percebe que alguma coisa está errada pela reação da mídia nas notícias e nos comentários. Seu colaborador eclipsa completamente a sua imagem, enquanto é notícia.

O que é mais significativo, entretanto é que se exalta o escolhido pelos seus méritos, pelo que trará de qualidade para o governo, e sutilmente, ele é situado numa posição de juiz das boas e verdadeiras intenções que jazem por trás da escolha, silenciando-se ou referindo apenas de passagem ao mérito de quem o escolheu. O governante que tomar esta decisão está comprando por antecipação um grande problema para seu governo, que, cedo ou tarde, vai se manifestar.

Esta pessoa ilustre é independente e tende a sentir-se como avalista das boas intenções do novo governo. O pacto mediante o qual o colaborador ilustre veio para o governo é totalmente diferente do celebrado com os outros. Contém uma quota insuportável de subjetividade. O colaborador ilustre não tem um vínculo político pessoal com quem o escolheu. Ele se sente como escolhido pela sociedade, e o governante apenas limitou-se a reconhecer esta realidade. Seu mérito resume-se a aceitar submeter-se a esta “imposição social”.

Como é uma pessoa independente, que tem luz própria e uma “reputação a preservar”, se constitui numa “pedra no sapato”. Certas coisas não se podem falar na frente dele, outras ele não pode tomar conhecimento. Outras ainda é preciso gastar horas e dias preciosos para convencê-lo. Se for mantido fora das deliberações principais, sentir-se-á discriminado, excluído. Se integrar as deliberações poderá levantar problemas inconfortáveis, em questões que para todos são consensuais, atrasando ou paralisando a administração.

Se o nome ilustre agregou prestígio ao governo ao aceitar o convite, sua saída do governo será um abalo político

Tende a ser uma pessoa carregada de escrúpulos, reservas e com uma permanente desconfiança de que pode estar sendo usado. Da parte do governante, passado o momento inicial em que seu governo ganhou um acréscimo de popularidade com a escolha, sente-se um prisioneiro. Precisa a todo custo evitar que o colaborador ilustre e independente se decepcione e “peça as contas”.

Este é o temor paralisante com o qual passa a viver: Se o nome ilustre agregou prestígio ao governo ao aceitar o convite, sua saída do governo será um abalo político. “Se sair atirando”, isto é, denunciando que havia se enganado, que o governo não tem aquelas boas intenções propaladas, que não aceita certos procedimentos, ou denunciando alguma prática ilegal ou não ética, sua passagem pelo governo em nada ajudou e muito prejudicou.

Se sair de forma discreta, não falando sobre o governo, ainda assim é um abalo de proporções. Sua saída lança uma dúvida forte sobre um governo que não estava à sua altura, ou no qual não poderia continuar. Por que não poderia continuar? Esta questão presta-se a todo tipo de interpretação negativa, e alimenta todos os tipos de suspeita.

Assim sendo, pense muito, mas muito mesmo, antes de convidar uma pessoa com um perfil deste tipo para integrar seu governo. A menos que haja um vínculo pessoal de amizade entre você e ele (independente de preferências políticas), e uma amizade que se traduza em fidelidade política, não cometa o erro de convidá-lo. Os ganhos iniciais com a escolha são incomensuravelmente menores do que as perdas políticas que terá quando ele sair. E ele vai acabar saindo…

Quem participou da campanha normalmente julga-se no direito de participar de alguma forma no governo

Deste problema você não escapa. Você não ganhou sozinho. Os líderes políticos que o apoiaram, o seu partido/coligação, as pessoas que contribuíram com fundos para a campanha, associações e grupos organizados que trabalharam por sua eleição, também ganharam e vão querer influir na formação de seu governo.

Não há nada de errado nisto nem nada de anormal. Faz parte da rotina democrática: quem participou da campanha julga-se no direito de participar de alguma forma no governo. De outro lado, esta expectativa, até um certo ponto, vai ao encontro da sua. Você também deseja ampliar o respaldo e apoio ao seu governo e conquistar maioria no legislativo. Ambas vão depender em boa medida da abertura de seu governo para indicações.

Há políticos que se deixam levar pela ingênua crença de que é possível governar com a aprovação de todos

A fase de “lua de mel”, que vai da eleição aos primeiros 3 meses, mas cujo melhor momento ocorre antes da indicação da nova equipe, acostuma mal o candidato eleito. Ele se torna um “Midas” político. Tudo que diz cai bem, tudo que faz é oportuno. Cria-se em torno dele uma atmosfera de simpatia e boa vontade com a qual cedo se acostuma, e a qual não deseja perder por nada. O segredo para este “estado de graça” é manter-se aberto a sugestões, revelar-se flexível, dialogar com pessoas e grupos, falar generalidades bem aceitas, evitar declarações controvertidas.

É, sem dúvida, um “estado de graça”. A única certeza sobre ele é que não vai durar muito. O eleito sabe intuitivamente que, no momento em que começar a escolher, a decidir, esta condição especialíssima começa a se dissolver. Para cada escolha, como é óbvio, corresponderá várias recusas, tanto no que se refere a pessoas, quanto naquilo que disser respeito a políticas de governo.

Em certos casos, o mérito da escolha supera a insatisfação com a recusa (isto é, a não escolha de nomes cogitados/indicados), mas haverá outros em que a escolha é um ônus político, porque excluiu um nome com maior aceitação e maior prestígio. Há políticos que se deixam levar pela ingênua crença de que é possível governar com a aprovação de todos, ou pelo menos da grande maioria. Em outras palavras, acreditam que a atmosfera de “lua de mel” pode ser estendida ao longo do seu governo.

É preciso formar um governo que atenda ao maior número de interesses setoriais organizados, com capacidade de articulação junto à mídia

Para tal, a regra de ouro é formar um governo que atenda ao maior número de interesses setoriais organizados, com capacidade de articulação junto à mídia. É a aplicação prática da conhecida expressão de Gladstone: “sou o líder deles, logo devo segui-los”. A tentação para seguir neste rumo é grande. Ela encontra argumentos políticos fortes em seu favor: com a popularidade assim conquistada, terá menos dificuldade de contar com apoio legislativo; um governo que conta com representantes de setores sociais com ele comprometidos é mais forte e mais aceito pela opinião pública; e, no limite, o argumento de que se algo der errado a culpa não é exclusiva do governante, e sim de todos os que estavam com ele.

O problema é que assim não se constrói um governo. O que se produz é uma confederação de interesses, sem unidade, disciplina e propósito comum. São “grupos de veto” que, a todo o momento, podem paralisar a ação de governo, com seu “veto” a uma medida que contrarie seus interesses. Um governo, de qualquer forma que se o encare, é sempre uma equipe. Possui comando, desenvolve uma estratégia, é composto de “jogadores” escolhidos pessoalmente pelo dirigente, e que seguem disciplinada e competentemente uma orientação setorial, articulada com a orientação geral da equipe.

O candidato eleito então deverá escolher qual dos dois rumos pretende seguir: representação ou eficiência. Ou faz de seu governo uma entidade, na qual estão representados os segmentos com maior poder de articulação social e política, ou faz de seu governo a sua equipe, sob sua integral responsabilidade, escolhida a dedo, levando em conta os critérios de lealdade, competência e, porque não, de representatividade.

Nesta matéria não se decide de forma dicotômica: ou só representação ou só competência e lealdade. As razões políticas que sustentam o argumento da representatividade são reais, e devem ser levadas em conta. Mas um governo, é bom repetir, é uma equipe, e, mesmo o “representante” setorial, deve ser alguém da confiança do governante, e não alguém que lhe é imposto. Cada governante deverá ter a sabedoria e a prudência de fazer a escolha certa do ponto de equilíbrio entre representação e competência. Não agradará a todos, mas também não desagradará a todos.

Um governante deve oferecer aos seus apoiadores, na formação do seu governo, “satisfações parciais”. Todos devem ter algum motivo de satisfação, mas também alguns outros motivos de insatisfação. Somente assim, o governante poderá assegurar para si as condições indispensáveis de governar. Não se esqueça que a responsabilidade final, do ponto de vista do eleitor, é sua e de mais ninguém, em consequência, aplica-se ao caso um dos princípios mais sagrados da política: “O poder de um governante deve ser correspondente à responsabilidade que lhe é atribuída”.

Não há armadilha mais fatal na política do que você assumir uma responsabilidade, sem dispor dos poderes para cumpri-la. A formação do governo, em última análise, refere-se a isso: “a responsabilidade que você assumiu, e o poder para honrá-la”.

Normalmente o setor deste tipo de funcionário trabalha bem, “seus” funcionários são leais a ele e dificilmente “aceitariam” um outro para chefiá-los

Esta é uma situação muito comum nas burocracias públicas. Há certos funcionários que se eternizam na função em razão de uma reputação solidamente estabelecida. Este tipo de figura identifica-se pessoalmente com a função que exerce. Os governantes passam, e eles ficam, e, ficando, se eternizam. Considera-se, nestes casos, que os substituir é um risco que não vale a pena correr.

O setor dele vem funcionando bem, “seus” funcionários são leais a ele e dificilmente “aceitariam” um outro para chefiá-los, sua presença no governo agrega credibilidade, conhece pessoalmente ou tem amizade com técnicos da mesma área, nas outras esferas de governo (federal/estadual/municipal), serve com lealdade ao governante que o mantém no cargo, independentemente do partido, e outros atributos característicos da cultura burocrática.

O somatório destes argumentos desaconselha substituí-lo, e, por esta razão, ele é continuadamente mantido no cargo, e, desta forma, a cada nova administração sua posição é reforçada. Esta é a imagem do funcionário. Sua posição privilegiada faz com que não somente ela nunca seja contestada como desestimula uma investigação mais aprofundada do setor. Afinal, se está funcionando bem, não dá problema, é uma preocupação a menos…. Com esta proteção, aquela imagem se cristaliza.

Contrariamente às outras seções/departamentos do serviço público, aquela não necessita ser estudada a fundo pela equipe de transição. Ao contrário, a orientação é não mexer com ela. O chefe, o governante, é quem falará com o funcionário, quando houver necessidade. Afinal, ele merece uma atenção diferenciada em função da imagem que possui.

Na realidade, a lealdade férrea entre chefe e funcionários da seção, a imagem cristalizada, a reputação, acabam por criar uma “redoma” protetora que impede conhecer exatamente como a seção efetivamente funciona.

Mais sério ainda é o fato de que este funcionário “agrega” credibilidade ao novo governo. É importante entender bem esta situação. A credibilidade que ele agrega depende da sua manutenção na chefia da seção e da sua “autonomia” para geri-la.

Assim como o nome ilustre, com luz própria e independente, trata-se de um aporte pessoal, sem vínculo de lealdade política. Como aquele nome ilustre, o “status” destas pessoas não tem a clareza dos demais auxiliares nomeados.

Seu “status” é um misto de auxiliar/funcionário, com o de colaborador associado, cuja lealdade, subordinação e solidariedade têm limites muito mais estreitos do que a dos outros. Assim, repete-se a ambiguidade antes referida em relação ao “nome ilustre”: se o seu ingresso no governo agrega credibilidade, sua saída produz um abalo muito maior do que o benefício político que produziu enquanto permaneceu na administração.

Mais ainda, este funcionário exerce um “poder de veto” que, sendo informal, não é menos eficiente sobre as ações de governo. E ele sabe que possui este poder…. Não o utiliza de maneira explícita, porque não tem poder institucional para tanto. Mas desaprova, desaconselha, adverte e alerta, o que equivale, na imensa maioria dos casos, a um veto que sepulta qualquer iniciativa nova.

Normalmente, esta ação de desaprovar e advertir não ocorre em reuniões com outros auxiliares. Este funcionário tem acesso direto ao chefe. Por isso, elas são levadas ao governante numa reunião privada e apresentadas a ele, como expressando sua séria preocupação com os problemas que poderão (deverão) atingi-lo.

Este tipo de funcionário está preocupado apenas em preservar sua posição de poder, e não com os novos projetos que a administração pretende implantar

Este funcionário evita o contraditório e a discussão com os outros auxiliares. Afinal, do ponto de vista prático, ele possui um “status” informal superior aos demais, embora em situações formais aquela superioridade desapareça. Ele evita o quanto pode situações como estas, preferindo sempre o despacho pessoal com o chefe.

Seria normal perguntar: Qual é o problema então de manter um funcionário como este, que agrega respeitabilidade, conhece o seu setor, é conhecido, tem experiência de sobra, numa equipe em que muitos são inexperientes?

O problema é que estes indivíduos estão fundamentalmente preocupados em preservar sua posição de poder, e não com os novos projetos que a administração pretende implantar. Mais ainda, “novos” é um qualificativo que desperta neles profundo mal-estar. Se é novo, se implica em mudar o que vem sendo feito, se implica em aprender novas técnicas e procedimentos, tende a ser percebido por eles como ou desnecessário ou perigoso.

Além disso, se o setor for analisado com detalhe (o que tende a ser evitado pela “redoma protetora”), ver-se-á que não é nem tão eficiente e nem tão competente quanto se alardeia. Por fim, a sua substituição, durante o governo, tende a ser interpretada como uma medida que diminui a credibilidade e seriedade da administração.

O problema então reside na sua disposição de governar. Se você desejar governar com o propósito de, basicamente, manter as “coisas como estão”, com alguns aperfeiçoamentos aqui e ali; se não deseja incomodar-se e, se não está comprometido com um processo de mudança, talvez seja vantagem mantê-lo na função.

Se, entretanto, você tem um mandato comprometido com a mudança; tem uma ampla gama de novos projetos a implantar; se terá que encontrar formas criativas para administrar, que se afastem das rotinas consagradas; você precisará de uma equipe unida, leal, disposta a trabalhar muito, disciplinada, condicionada a buscar, nas novas situações, mais as oportunidades que os problemas.

Então este personagem não se enquadra na sua equipe. Por tudo que já foi exposto, ele será um entrave, um constante desestímulo à inovação, uma pessoa que não se ajusta na equipe, sempre a exigir um atendimento diferencial e diferenciado por parte do chefe, e um problema político sério em caso de substituição.

Neste caso, o aconselhável é, antes de assumir, reunir-se com ele, prestando-lhe assim a deferência devida, e informar-lhe que será substituído. Vai causar surpresa, vai provocar controvérsias, mas a decisão não ocorre sozinha e sim em meio a muitas outras, por isso não deverá concentrar as atenções.

É aconselhável, sobretudo porque se trata de um funcionário que deverá continuar trabalhando na administração, não o submeter à humilhação de continuar no mesmo setor, subordinado a outro. O ideal é convidá-lo para uma função mais honorífica (uma comissão de alto nível, por exemplo), que possui status, mas não possui poder.

Você assim o mantém na administração, respeita seu status, mas retira-lhe o poder. Desta forma, se ele aceitar – e você deve fazê-lo aceitar – você retira as razões para ele e seus amigos “boicotarem” a administração ou para dela falar mal.

Afinal, ele ocupa uma posição elevada, tem acesso ao chefe, integra uma comissão de alto nível e estuda e aconselha em matérias de grande importância. Em outras palavras, trata-se do kick upstairs.

A imagem que deve ser vendida é que ele foi promovido. Que um homem com a experiência e conhecimento dele não podia mais permanecer lidando com matérias comuns e burocráticas, que você precisava dele para algo mais importante.

O único senão, caso decida por esta opção, é assegurar-se que a pessoa que o substitua na seção seja, no mínimo, tão qualificada quanto ele e que garanta que a seção continuará funcionando bem.

Você tem duas opções: aceitar a indicação ou recusá-la. Se você decidir aceitar, crie antes toda sorte de dificuldades, valorize ao extremo a função

Há situações, em que o governante se vê na contingência de nomear alguém em quem não acredita que tenha as qualificações para a função. Estas situações ocorrem quando alguém é indicado por um aliado importante, a quem não convém desagradar, ou cujo nome é respaldado por um conjunto de forças políticas, ou pela mídia, ou, o que é também muito comum, quando o indicado cria um “lobby” a seu favor. Em todas estas situações o governante se vê diante do seguinte dilema. Não acredita no indivíduo indicado ou não confia nele, mas é forçado a reconhecer que, o custo de não o nomear, implica perda política e desgaste, junto aos líderes que apoiam aquela pessoa.

A tentação maior é aceder ao desejo dos que pressionam, para ver-se livre. Afinal, há tantos cargos, este seria apenas um… Na verdade não é bem assim. Como uma regra “perversa” da política, embora haja muitos cargos, em geral este indivíduo é indicado exatamente para o cargo em que não se deseja, ou porque não possui as qualificações, ou por que para aquele cargo já se tinha escolhido a pessoa certa.

Por outro lado, indicações deste tipo não são em aberto. Já se apresentam com a reivindicação do cargo. Portanto, embora haja muitos cargos, ele é indicado para um cargo específico. Tentar remanejá-lo para outra função não é possível. Ofenderia o indicado e quem o indica. Se a hipótese do remanejo for aceita, pode ainda ser pior. Os cargos “admissíveis” serão do mesmo nível daquele, ou de importância até superior.

Frente a uma situação como esta, encontra-se o candidato eleito, preste a assumir o governo, vivendo uma lua de mel com a opinião pública e com a mídia. Tudo o que ele menos quer no momento é a ocorrência de fatos que o desgastem e que criem atritos dentro de uma administração que ainda nem começou a governar.

Você tem duas opções: aceitar a indicação ou recusá-la. Se você decidir aceitar, crie antes toda sorte de dificuldades, valorize ao extremo a função, mostre que já havia escolhido outra pessoa, de forma a tornar muito, mas muito cara, a sua decisão de acolher a solicitação. Com este comportamento você deixa a porta aberta para livrar-se do incômodo, na primeira oportunidade que surgir, faz com que os que indicam não tenham mais condições de formular novos pedidos, e coloca-os no compromisso de ajudar a “enquadrar” seu indicado dentro de suas normas de governo e administração.

Se decidir não aceitar, faça-o depois de oferecer inúmeras alternativas de remanejo para outras funções, de forma a que fique clara a intransigência de quem indica e a sua pretensão de interferir na montagem da sua equipe de governo. Não se assuste com a reação. Você está vivendo o seu melhor momento, possui muitos fatos e notícias para ocupar a mídia, possui poderes para satisfazer a muitos outros, menos intransigentes, e está se livrando de uma “bomba relógio” que, com certeza, explodirá em algum momento inesperado de seu mandato.

Governar é escolher e assumir as consequências das escolhas feitas.

O contraponto desta situação é aquele em que você quer nomear alguém em quem confia e acredita, mas hesita e acaba não nomeando, em razão das rejeições de alguns aliados fortes ou da imagem ruim que ele possui na mídia, ou ainda, o que é também muito frequente, por ser muito jovem e não possuir experiência. Nenhuma destas razões deve ser suficiente para excluir uma pessoa que seria sua primeira escolha para uma função. Aliados insatisfeitos é uma contingência inevitável de exercer o poder. Eles também terão seus motivos de satisfação para manter o equilíbrio.

Imagem negativa pode ser revertida em 4 anos de mandato. E o fato de ser jovem e inexperiente pode vir a ser uma vantagem, desde que seja um jovem inteligente, disposto a aprender e a trabalhar. Não se esqueça, o jovem elevado a uma função importante fará o impossível para sair-se bem. É uma oportunidade única, um atalho estratégico numa carreira. Além disso, ele sempre será “cria” sua. Ao contrário de outros, de nome já feito, o sucesso dele sempre será compartilhado com você, já que será visto como uma evidência da sua capacidade de escolher pessoas qualificadas. Você o inventou…

Nomear esta pessoa sempre envolverá o risco de desgaste. Mas vale novamente a observação: você está no seu melhor momento e, nestes casos, você aposta que o desempenho dele, ao longo do mandato se encarregará de reduzir ou eliminar as restrições que existiam. Governar é escolher e assumir as consequências das escolhas feitas. Em ambos os casos, use sua lucidez e bom senso, não se atemorize com restrições ou com críticas. Aposte na sua sensibilidade e decida levando em conta a duração de seu mandato, e não apenas o momento da nomeação.

Pode não ser justo, pode ser a pessoa certa para o lugar certo, mas, nomear parentes para cargos de confiança é uma decisão que, com certeza, vai trazer-lhe muita incomodação e problemas políticos. Em tese, isto é, em abstrato, não deveria haver problemas. Sendo o cargo de confiança, você deveria estar totalmente livre para escolher quem bem entendesse.

No mundo real, no Brasil dos nossos dias, não é assim. O cargo é seu, mas está sujeito a uma vedação social e cultural muito forte que “proíbe” a nomeação de parentes. Há três razões fortes para esta situação, que você não vai conseguir contornar, por mais razoáveis que sejam seus argumentos.

A percepção da natureza pública do cargo se estende ao seu gabinete

Espera-se que o político eleito se dedique, de forma irrestrita, ao interesse público

Já houve épocas em que se dissociava o cargo, cuja titularidade pertencia ao eleito, das funções de gabinete e de secretarias, ou outras funções executivas. Admitia-se então que para estas funções o titular pudesse escolher qualquer pessoa de sua confiança, inclusive um familiar. Os cargos de auxiliares seus constituíam matéria de seu exclusivo interesse, que a lei lhe facultava, para bem exercer seu mandato. Hoje não mais. Este espaço de liberdade desapareceu.

Espera-se que o político eleito se dedique, de forma irrestrita, ao interesse público, e os recursos públicos que lhe são disponibilizados, o são com o mesmíssimo objetivo público. Mesmo as nomeações para cargos de confiança são encaradas nesta perspectiva. A campanha de Collor contra os marajás, as denúncias sobre mordomias, calaram fundo no sentimento dos eleitores, deslegitimando qualquer medida que possa parecer um benefício privado extraído de fundos públicos ainda que seja o uso do “fax” do gabinete, como chegou a ser imputado ao candidato FHC em 1994, na época Senador.

Os abusos praticados por políticos no passado recente

Não se teria chegado a esta situação não fossem os abusos, alguns até escandalosos, nesta matéria. As situações escandalosas, que se tornaram públicas, foram as principais responsáveis na criação deste sentimento de condenação à nomeação de parentes para cargos de confiança.

Os casos em que o governante nomeava um verdadeiro séquito de parentes, e/ou parentes muito próximos (filhos, mulher), passaram a ser vistos como casos de corrupção e constituem uma mancha indelével na carreira política, que certamente será cobrada duramente na próxima eleição. Como o critério de escolha é a confiança pessoal, um critério necessariamente subjetivo, a condenação se estende por igual aos casos não justificáveis, como aqueles que seriam justificáveis.

O desemprego e a dificuldade de encontrar emprego

Este é o terceiro fator que compõe as razões desta condenação. Num país onde a taxa de desemprego é elevada, e as dificuldades para se conseguir um emprego são tão grandes, a nomeação de parentes aparece, para os eleitores, como um privilégio odioso, como um “aproveitamento” do poder do cargo para interesses pessoais. O sentimento não vai ao limite de proibir a nomeação com base na confiança. Admite-se que o eleito tenha o direito de reunir para auxiliá-lo pessoas de seu conhecimento e nas quais confia. Embora público o cargo, como tem a duração do mandato, dele não se exige ingresso por concurso público. Entretanto, a nomeação de parentes – por mais justificada que seja – é percebida como um abuso injustificável, um privilégio odioso e um empreguismo disfarçado.

Vacine-se contra este problema não nomeando parentes para funções que dependam da sua escolha. Em muitos casos, esta norma é injusta e “mutilante”. Injusta porque o parente em questão pode ser a pessoa certa para a função certa. Você precisa dela, mas não pode nomeá-la, e conferir-lhe, desta forma, poder institucional para auxiliá-lo nas suas funções. Mutilante porque este parente seu pode ter sido uma peça muito importante da sua equipe de campanha, responsável pela sua vitória e que não poderá ser aproveitada no governo, ao lado dos demais membros daquela equipe, em razão do seu parentesco.

É aceitável que o eleito tenha o direito de reunir para auxiliá-lo pessoas de seu conhecimento e nas quais confia

Apesar disto, não tente lutar contra e não se atreva a contrariar um sentimento público tão forte quanto este. Você não está, contudo, proibido de usar este parente como seu auxiliar. Só não pode é contratá-lo. Uma solução, para o caso daquelas pessoas que dependem de uma remuneração, é você pagá-lo do seu próprio bolso. Nada o impede de contratar pessoas para auxiliá-lo com seu próprio dinheiro. Formalize a relação – contrato, recibos de pagamento etc – para o caso de uma eventual e necessária comprovação.

Você terá seu auxiliar de confiança numa situação especial. Ele não possuirá os atributos do cargo formal. Como tal, você terá que ter cuidados redobrados para evitar a possível confusão que pode surgir entre um funcionário privado seu e a estrutura pública confiada à sua responsabilidade. Como um “funcionário” privado seu, ele não possui poderes administrativos, e não pode usar os recursos públicos. Permanecerá numa posição paralela aos funcionários públicos de confiança de seu gabinete/ secretaria, que não são parentes e foram nomeados por você.

Outra alternativa, para pessoas que podem dispensar o salário, é a nomeação formal para o cargo com o compromisso de doação do salário para uma instituição de caridade, por exemplo. Esta é a situação de muitas das esposas de políticos, que assumem alguma função, sobretudo na área social, mas cujo salário é recolhido (atenção para a perfeita documentação) para alguma entidade beneficente.